Efecto Google: ¿Sirven los game rooms en las oficinas?

Las empresas rupturistas introdujeron espacios de ocio a los lugares de trabajo. Pero, tras más de una década, muchas compañías los abandonaron por otras opciones.

Son las cinco de la tarde de un jueves y, en una oficina porteña, los empleados esperan impávidos que el reloj marque la hora de salida. En un rincón, una mesa de pool y un metegol juntan polvo junto a la máquina de café. Al mismo tiempo, en un dock de Puerto Madero, un equipo de Google juega un partido de ping pong con vista al río y ajusta detalles para la próxima reunión mientras que, en las instalaciones de Quilmes, se termina un encuentro con un proveedor en la barra de tragos de la compañía.

Los espacios de ocio y juegos fueron introducidos por empresas rupturistas a principios del nuevo milenio. Servían para aunar a los jóvenes equipos en torno a una cultura de trabajo común. Google fue el precursor; hasta hoy, sus headquarters tienen toboganes, paredes para escalar, canchas de vóley y campos de mini golf. Así conquistaron a los profesionales IT tan codiciados en Silicon Valley. “En pleno auge de las puntocom y con la consolidación de las empresas de medios digitales, creció la necesidad de atraer y retener a los jóvenes talentos”, recuerda Víctor Feingold, CEO de Contract Workplaces.

El éxito fue tal que lo que parecía ser una excentricidad se convirtió en la norma. Diego Kirschenbaum, Director de Capital Humano, suma otra lectura: “Los espacios recreativos apuntaron a reemplazar una cultura del control por otra de resultados”. Carolina Borracchia, CEO de Combo Employer Branding, coincide: “Los espacios de ocio son importantes siempre que sean síntoma de una cultura corporativa más sana, basada en la confianza y no el control”.

Está comprobado que incorporar instancias recreativas aumenta la motivación, el compromiso, y la salud física y emocional de los trabajadores. También se reduce la tasa de ausentismo y enfermedad. Sin embargo, grandes multinacionales que invierten tiempo y dinero en estar a la vanguardia prefirieron descartar esos espacios al repensar sus oficinas. ¿Qué pasó?

Este año, Kimberly-Clark estrenó en Puerto Madero un piso bajo un renovado modelo basado en tres pilares: flexibilidad, integración y movimiento. No hay espacios lúdicos, pero el centro lo ocupa una sala de reuniones circular, con sillones de colores y paredes para escribir y una enredadera: es el “jardín de ideas”. “Consideramos que el game room es una opción más dentro de un modelo, pero no la única para lograr espacios más lúdicos e inclusivos. En cambio, priorizamos el trabajo en equipo y el fortalecimiento de vínculos”, cuenta Cinthia D’Agata, gerente de Recursos Humanos de la empresa.

La Facility Manager de Despegar.com, Paz Vivot, adhiere: “Es importante un mix adecuado entre espacios de ocio y de trabajo. Su dimensión y diseño deben estar pensados para el uso real”. En Mondelèz International, también se encuentran en proceso de renovación. Y si bien aún se sostienen algunos amenities diferenciales, hoy se inclinan por hacer hincapié en la tecnología y así poder promover espacios para aumentar la flexibilidad y el trabajo remoto, en lugar de dar más motivos para pasar tiempo en la empresa. En la misma línea, este año implementaron la política free seating (todos pueden elegir dónde ubicarse cada día), que permitió acercar a personas que nunca trabajaron juntas, o que no solían interacuar.

¿Sufrirán estas compañías por no incorporar la recreación al ambiente de trabajo a la hora de reclutar a la generación millennial? No necesariamente. Según un reciente estudio de ManpowerGroup, a la hora de elegir un trabajo, los jóvenes priorizan el dinero (92%), luego la seguridad laboral (87%), las vacaciones y tiempo libre (86%), las personas valiosas (80%) y el trabajo flexible (79%). “Parte del desafío de los empleadores será diseñar modelos de trabajo que se adapten a estas necesidades. No se trata de hacer un menor esfuerzo sino de manejarse con una dinámica menos rígida y con mayores posibilidades de complementar las diferentes actividades”, dice Marcela Romero, Gerente Comercial de Talent/Permanent para ManpowerGroup Argentina.

Pero no por nada Google aparece siempre en los primeros puestos de los rankings de mejores lugares para trabajar. Incluso en la Argentina, la última edición de la encuesta de Compañía de Talentos ubicó al “gigante de Internet” en el podio como “empresa de los sueños” de los jóvenes.

Para Florencia Sabatini, gerente de Comunicaciones de Google Argentina, está claro el porqué del éxito: “Es como una receta de cocina que combina cultura, beneficios, tipo de trabajo y perfil profesional. En otra empresa, las mismas facilidades pero con un criterio de selección diferente, no funciona”.

Globant es otra de las firmas que nació ligada a este modelo, hace ya 13 años. “Entendemos que hay tres pilares por los cuales la gente se motiva: autonomía y flexibilidad, aprender de otras personas, y hacer un trabajo con un propósito. Nuestras oficinas están asociadas a esa filosofía” explica Guillermo Willi, Chief People Officer. En Globant, no hay límites para el uso de los amenities, que incluyen cancha de fútbol y salas de música. “El límite te lo da tu propia responsabilidad”, aclara Willi.

En Cervecería y Maltería Quilmes, instalaron “La Choppera”, una barra de cerveza tirada en sus oficinas de Costa Salguero. Ahí, los empleados aprenden sobre los productos pero, sobre todo, sirve para los after internos. Erica Zamora, Directora de Selección, Desarrollo, Capacitación, Cultura y Clima, indica que esta innovación colabora en los objetivos de retener a personas capaces, tener una estructura horizontal y una política de puertas abiertas. “En los espacios comunes conviven desde el presidente a los junior, lo que impulsa la interacción”.

Si el “estilo Google” fue tan exitoso ¿por qué en otras empresas no? “Muchas compañías dicen ’si en Google hay metegoles, entonces nosotros pongamos también’. Pero su cultura es algo que no se puede copiar”, dice Borracchia. “Las oficinas son una representación del tipo y principios de la organización. Si nadie se anima a hablarle a un superior o están todos con miedo al qué dirán, sería un error pensar que con un espacio lúdico se transformará ese espacio. El elemento no genera la cultura”, coincide Willi.

Desde Google, sostienen que la posibilidad de relax durante el horario laboral redunda en ideas más creativas y un mejor clima. Sin embargo, son conscientes de que, para ello, en su organización se combinó una serie de factores sin los cuales el metegol y la Playstation quedarían en un rincón. “De nada sirven la mesa de ping-pong y el gimnasio si los empleados no cuentan con el ‘permiso’ para hacer uso de ellos. Es importante alinear el discurso y la acción, y contar con un fuerte compromiso por parte de la gerencia”, opina Feingold. En definitiva, se trata de un cambio cultural que debe nacer desde la convicción, no desde las formas.